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人生开悟,或醍醐灌顶,或潜移默化 环球百事通

来源:刘老师数字化新营销2023-02-18 07:16:25
点击上方图片打开链接,即可抢购新书人生开悟,或醍醐灌顶,或潜移默化。总有某些时刻、场景,让你受益终生。

说说我经历的这些时刻、场景,也许对大家有启发。

场景1


(相关资料图)

1988年6月,我研究生毕业分配到郑州工学院(2000年合并入郑州大学)。当年底,我到郊县某电厂任职“厂长助理”。 这是我的第一个职务。影响我的并非职务,而是与厂长同办公室办公。不仅读完了厂长书柜里的存书,还陪同厂长见客人,追随厂长开启改革。 改革方案,并且遭到几乎所有中高层的反对,但工厂形势危机,不改不行。改革时,我们准备大乱3个月。但改革启动的第一天即历史上生产最好成绩,以后天天创新高,改革极为成功。

开悟场景

世界观,取决于如何观世界。走出学校,走向社会的第一眼看到什么很重要。跟厂长一起,就用厂长的视角看世界。这是一个组织最高管理者的视角。 这段经历对我影响之深,我后来才意识到。我发现分析问题总有一把手视角,才感觉这种影响是潜移默化的。 1992年,我感到只有高层视角是不够的,然后又去做基层、一线工作,包括摆摊儿、站店、扫街等,又有了一线视角。 我的同事金焕民老师常说, 战略与战术其实只是看问题的视角。在高层眼里,小问题也有大视角。深以为然。 我曾经写过一篇文章 (点击标题查看原文),就是一个人的多视角思考问题。因为执行者是基层,而目标是高层决定的。 因为改革的成功,从此我无论在任何机构,都在持续启动改革,在变革中进步。要么改革别人,要么改革自己。

开悟点

都知道屁股决定脑袋,其实人生的终极是“脑袋决定屁股”。核心是看问题的视角。

场景2

1993年,我加入某个咨询机构,也是通过当厂长助理时结识该机构的。这个机构的头儿学历不高,但非常厉害,最厉害的是其归纳总结能力。比如,某人反映市场情况,经过他的梳理,用独特的语言和结构再提炼,逻辑清晰,重点突出,有洞察力,擅长用独创的新词汇表达。这种能力可以称为 “概念能力”。概念能力是一个人顶级的能力。别人用一本书,一篇文章才能说清楚的事,用一个概念就表达清楚了。管理中有概念能力之说,但很少有人真正理解。

当时咨询的对象,既有老板,也有政府。由于年轻,发言时总是兜底。兜底发言很难,因为你思考的问题,前面已经讲过了。我当时的思考就是:对方可能希望听到什么?前面可能讲什么,不讲什么。特别是不讲什么。然后,我就集中思考前面不讲的话题。

开悟场景

我把这种思考方式总结为 “出乎意料之外,不在情理之中”。这是咨询顾问的一种境界。把这种思考模式引入竞争性领域,就是 “预判你的预判”。 后来看到《三国演义》中诸葛亮的智慧,其实就是“预判对手的预判”,所以总是超前一步。再后来看到德国毛奇元帅提出的“第四方案”拍案叫绝。毛奇元帅是德国总参谋部的创建者,参谋部提出方案通常有3套方案,毛奇元帅总是直接问“第四方案”,因为前3个方案可能也在对手的预案中。后来,我写了一篇(点击标题查看原文)的文章,就是出自这个思想。

开悟点

1、信息的价值既决定于信息本身,也决定于表述逻辑,以及概念化表述能力; 2、竞争性博弈的逻辑,预判对手的预判,才能步步领先。 3、概念性能力,关键不在提出新概念,而在于用概念把握新内容的能力。

场景3

1995年,我参与某食品企业咨询。这家企业现在是行业龙头,但当时规模非常小。当时,业务员反映的问题有四方面:品质不稳定,价格太高,赊销力度不够,广告太少。这可能是多数企业销售会议反馈的问题。 我们拿出的方案,不仅没有解决四方面的问题,反而雪上加霜:1、品质不稳定,生产与销售各占一半责任。因为销售不稳定,生产不连续,员工拿的计件工资,流失率高,带来品质不稳定;2、涨价10%。因为低价还亏损;3、不做广告,营收全部做广告了也没用;4、不准赊销。后来延伸为“两不谈”,价格不能谈判,付款条件不能谈判。赊销看似卖掉了,其实客户没压力,最后还退货了。 拿出这套方案肯定炸锅了。我做了两件事。 一是去做直销,在门店门口直销,然后在门店铺货。后来我把这种方法称为“倒着做渠道”,成为启动渠道的一个基本手段; 二是骑着摩托跑乡镇,乡镇客户当时是三批,直接找三批,发现价格、广告、赊销等问题全部解决了。这是最早的“渠道下沉”。当时写了一篇文章 (点击标题查看原文),总结出一套方法论。这是后来提出“中国式营销”的起点。 即便没有销售经验,亲自做几天销售试点,然后总结经验和方法,给那些老业务员讲课。这种做法,后来总结为试错、试对、模式化复制三部曲。

这个经历,对于从方法到方法论的提升有很大帮助。人生的经历,一定要把方法(经验)上升到方法论,即相对普遍的规律。然后根据普遍规律,结合新环境,演绎出更从的新方法。这就是逻辑上重要的归纳与演绎。

开悟场景

很多人知道爱因斯坦有句名言,“你永远无法用提出问题的思维解决问题。”读到这句话,或许有感,但不一定开悟。当你做到时,就会形成思维架构。 客户反馈的问题,业务员反映的问题,市场调研的问题,这些问题只能反映提出问题人的思维和视角,不是解决问题的思维和视角。比如,客户说价格太高,你不能认为降价客户就会买。 我开悟后形成的思维是: 对方提的问题是不是正确的问题?对方提问题的思维是什么?真正的问题是什么?

开悟点

跳出问题设定的思维轨道,回归原点,洞察本质,提出真正的问题,然后找到解决办法。

场景4

德鲁克的著作还没在大陆流行时,从一位老板那里看到台湾版《有效的管理者》,繁体字、竖排。借来一读,深深被吸引,至今未还。为了理解更深刻,专门做课件讲课。这本书至今不知读过多少遍,常读常新。 德鲁克的著作,印象最深的不是他的理论。因为德鲁克并没有什么高深的理论,普通人都听得懂。但我们的所谓常识,在德鲁克那里都经不起推敲。

有用的不是常识,而是常理。常识是大众熟知的结论,常理是大众都懂的逻辑推理过程。德德鲁克正是通过常理的推论,得到与常识大相径庭的结论。比如,“左膀右臂”是有害的人,比如“不可或缺的人”于组织是有害的,比如“只有上帝能够胜任的岗位”是坑人的岗位,比如“管理者并不是有职务的人”。

开悟场景

后来,有人问我是如何思考的。我说,你看一看德鲁克的书,我是向他学习思考的。 第二个具备类似德鲁克思考能力的人是任正非,几乎所有的所谓“共识”都会受到任正非的灵魂拷问,但却往往经不起拷问。 不用常识简单思考,用常理思考。重要的不是结论,而是导出结论的逻辑。

开悟点

1、重要的不是知识,而是生产知识的逻辑体系;知识永远学不够,但生产知识的思维体系是有限的。 2、人文、社科方面的问题,常识或常理就够用。 3、认识论不够,方法论容易成死方法论,读书读成书呆子。多数知识、理论在方法论层面。 站在认识论看方法论,相当于站在二楼看一楼。

场景5

1994年,我在某上市公司从事管理工作。该企业的人事部突然全部辞职,老板让我临时任人事部长。 说实话,HR并不是我理想的工作,但我还是愿意救急。我定了一个小目标:3个月成为HR专家,一年内招聘一名人事部长,然后自己转岗。

上任后第一件事是去书店,把能够买到的HR书全部买回来。老板知道后,给我报销了书费。我就是从那里知道包政、彭剑锋等老师的,因为他们在人大人力资源学院任教。

我本科学计算机自动化,研究生学生产管理。毕业后从事生产管理,后转人力资源管理,后来又转营销。

开悟场景

趁着年轻时,多转换几个小专业,甚至多从事几个行业是有益的。 隔行如隔山,是因为只做过一个行业,只看到个性,没看到共性。隔行不隔理,是因为行业做多了,找到了共性。更重要的是,无论转小专业还是换行业,都要“一月入行,三月精通”的速度。有第一个小专业的底子,快速入行并不是件难事。 一个总是强调个性,找不到规律的人是很难有大出息的。

场景6

有次,我到任顾问的某公司找老总聊天。刚好都有空,我跟老总说,咱们去逛书店吧。 我们分别挑了自己感兴趣的书,每人近20本。老总买了单,然后把所有书给我,“你先看,看完后讲给我听听”。

开悟场景

专家读书,老板读人。那个时刻感受尤深。老板可能忙于事务,读书时间少。专家有读书时间。那么,老板可以付费“读人”。高效的学习方式是“读读书的人”,让别人替自己学习,然后读人。

开悟点

不要太过夸大读书的价值,读人、读事的能力非常重要,特别是在人文学科方面。那些没有高学历的成功者,他们读书读人的能力也非常强。

场景7

还是在90年代初,我被公司派去参与收购某企业。同行3人,分别为40后、50后、60后,我最年轻,不到30岁。

公司也没有安排我们具体工作,干什么取决于自己。我发现了很多问题,就直接管起来。另外2人没有领导指示,不敢管。后来领导来了,我管过的事都安排我负责了,老总很快就重视我了,也任命了职务,回公司就成了老总的左右手。另外两人就边缘化了。

开悟场景

这件事,我理解了原英特尔CEO格罗夫的名言: “一个人获得什么权利,取决于承担什么责任”。普通人的思维往往是“给我什么权利,我就承担什么责任”。这是普通人思维与领导思维的不同之处。 还是在这家企业,当时招聘一博士。当时的博士很稀缺。博士问“给多少报酬”,老板说“你想要多少都行,但只要你的工作不值这个价钱,报酬还是会降下来的。” 站在不同角度,因果关系是可以倒置的。站在领导角度思考,更容易成为领导。我在职业生涯中比较受老板欣赏,主要是比较敢承担责任的,在权限范围内敢于当家。

开悟点

人文科学方面,因果关系可以倒置,互为因果。两套因果关系都讲得通。这是我经常质疑某些理论的原因。

场景8

一次一位退休老领导带我到他熟悉的一家企业。下午参观工厂半小时,第二天上午老板在会上介绍半小时,领导讲了一会,我讲了2小时。讲完后,老板问我,“你是不是来过我们公司,怎么这么熟悉我们企业?”我不仅不熟悉这家企业,连这个行业也不熟悉。

开悟场景

这件事后来对我做事影响很大。如何通过简单的关键信息还原一个企业的状态,这是一个很重要的能力。后来,不论是调研、咨询、采访等,我都尽可能做到先获取简单有效信息,再用逻辑推理的方法,还原企业状态。用推理的结论与企业真实状态对比。 这种做法的好处就是,根据现有状态,以及将采取的行动,可以推理出未来的状态。

开悟点

1、信息差对商业很重要,但由简单的信息差形成的认知差比信息差更重要; 2、由关键信息与逻辑推理形成的闭环能够填补未知信息,或描述未来景象。

场景9

读《毛选》,特别是《论持久战》,感受特别深的一点,就是一个弱者怎么取得最后有胜利? 《论持久战》提出的是“三阶段”,对应的措施是 运动战、游击战,阵地战。 分阶段,逐步递进,每次成功成为下一步的垫脚石,而不是“中心开花”式的一蹴而就。“投降论”与“速胜论”看似截然相反的结论,其实是相同的错误逻辑。 “持久战”才是正确的逻辑。中国企业的成功也是符合“持久战”逻辑的。

上述思想,贯穿《毛选》的始终。从方法论上升到认识论。这是弱者做大,弱者做强必须具备的功夫。

开悟场景

读《毛选》读什么?学认识论。学德鲁克学什么?学认识论。 认识论高于方法论。没有认识论的贯通,再多的方法论,也只是数量的积累,没有认知质量的提升。认识论打通了,对于方法论是降维打击。由阶段论,引伸出阶段的节奏转换问题。节奏这个话题,我一直在实践中很关注,但没有能力上升到认识论、方法论。 节奏转换,既是科学,也是艺术,还是手艺。心有感,说不出。 改革开放后,跨国公司进入中国。中国企业面对跨国公司都是弱者。弱者怎么取得最后的胜利,答案一定是阶段论。我对很多人把中国企业与跨国公司对比不以为然,就是不讲比较前提的硬比较。拿孩子与成人比较。 《中国式营销》是我比较重要的著作,里面充满了阶段论,我称之为 “图谱思维”。 低起点+思维图谱=远大目标。

开悟在思维架构

春节期间发了一篇 (点击标题查看原文),讲到了两个话题。 一是思维架构定型于参加工作3年内;二是广义的读书包括读书、读人、读事。前面讲到的几个开悟场景,其实是打开思维架构的场景,遇到任何问题时如何思考,如何把现实问题与知识储备关联起来。这就是思维架构的作用。 有没有某个理论让我突破开悟的?反正我没有。让我开悟的都是思维逻辑方面的。 我甚至提出一个公式: 现实问题+思维架构+知识储备=解决问题的能力现实社会需要的是能够解决问题的能力,而不是知识。与众多创业老板打交道后还有一个感受,很多老板没有高学历,知识也不丰富,更没有理论架构,但为什么能做得那么好? 一是社会学方面的问题,如营销、管理等,常识(常理)就够。有的老板就有这样的本事,把专家程式化的理论,用通俗的语言讲出来,反而更受大众欢迎。 二是他们的思维架构独特。思维架构的形成,学历所起的作用并不大。 思维架构是怎么形成的? 这就是我提倡读书、读人、读事的价值。场景5讲到了向德鲁克学思维方式。但多数人可能偏向从德鲁克那里学知识点,并没有关注思维方式。德鲁克逝世的当月,我写了一篇缅怀的文章,以后再也难学到德鲁克的新知了,但只要我们学到了德鲁克的思维方式,我们照样能够像德鲁克一样思考。 人生开悟的几个场景,多数是读人、读事的结果,跟着高手学思维方式。面对同一样的问题,为什么别人思考的不一样,而且高手讲的我也知道,但为什么没想到了。 知道,但没想到。就是有知识储备,但没用上。为什么知识没用上? 因为思维方式没向这个方向思考。为什么说思维架构在初涉职场的前3年形成呢?因为在职场还会面临专业问题,学历教育阶段只存在生活问题、兴趣问题。 只要面临专业问题,就会动用专业知识,而对专业知识的应用又需要思维架构。经过多次应用,思维架构就会相对定型。 我这里讲的思维架构,就是面对现实问题,找到知识储备,解决实际问题。表现出来的是一个人的专业能力。 知识与能力是两码事,中间隔一个隔一个思维架构。所以,在参加工作的前3年,如果有一个厉害的上司、同事,好的思维架构的形成就会容易得多。当然,如果能够找到一位优秀的“恩师”在关键时间指点、开示,更会有醍醐灌顶的效果。 人生开悟,就是在某个时刻突然开窍,醍醐灌顶。(写完后又看了一遍,文章的调子似乎有吹牛之嫌。但确实是我的开悟时刻,是真实想法。无所谓了,我当吹一次牛吧。)

PS1:沙因《谦逊的问讯》

本文酝酿很长时间,成稿于春节前后,是正月初二公众号文章 (点击标题查看原文)的姊妹篇。两篇文章均强调“思维架构”的重要性。 发文前,惊闻组织文化与领导力大师埃德加·沙因去世。沙因的“谦逊系列”(《谦逊的咨询》《谦逊的领导力》《谦逊的问讯》)很有名。我特别讲一下《谦逊的问讯》。 谦逊系列,重点当然在谦逊。《谦逊的问讯》的副标题是“以提问代替教导的艺术”,类似于教育中的“启发代替填鸭”。 我反而比较关注《谦逊的问讯》中的“问讯”两字。 问讯就是诱导思维方向。有些我们无解的问讯,并非我们缺乏这方面的知识,而是缺乏获取知识用途的思维方向。在别人的问讯之下,竟然可以得出答案。沙因的问讯主要聚集在人际沟通。其实,个人也存在问讯。问讯就是个人的思考方向。问题无解,往往是问讯方向错误。 所以,沙因提出“问好问题”的重要性,因为“问题即答案的思考方向”。本文讲的多个开悟场景,就是打开了“自我问讯”方向的时刻,所以记忆深刻。

PS2:知识模型与能力模式

前几天与《新经销》创始人赵波聊天,他提到知识模式与能力模式的问题,突然有感悟。 他提到两个现实:1、有的人只有一把锤子,把所有问题都想象成锥子;2、有的人工具包里有无数工具,但面对现实问题竟然无解。 看来,问题不在于是否拥有工具,而在于是否会应用工具。上述人员,都是围绕知识模型转,满脑子的“我会什么”“我懂什么”,所谓的学习,不过是知识量的增长。 还有一类人员,以企业创始人为主,并没有很多专业知识,但有极强的解决问题的能力。 能力模型的人,不在于有什么知识,而在于“解决什么问题”。基本思维是:1、界定问题的性质和边界;2、需要什么工具(知识)?3、谁拥有工具和知识,就用谁。 这让我想到对知识的三方面界定:一是know-what;二是know-why;三是know-who。 知识模式,可能过于在乎know-what,能力模型,就更加在乎know-why和know-who。善用专家,前提是Know-who。 上面讲的开悟的瞬间,多半与能力模型相关。 本文临发时突然有感:我是在用理工科的思维做文科的事。得益于本科学工,研究生转文。

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标签: 思维方式 解决问题 醍醐灌顶

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